Johtajan mätsi – ajatuksia SLII®-mallista ja yksilöllisestä johtamisesta

Miten esihenkilönä voi parhaiten tukea työntekijöitä heidän työssään? Tätä kysymystä olen pohtinut usein. Maailma on täynnä erilaisia johtamisoppeja ja -malleja, jotka pyrkivät vastaamaan tähän kysymykseen. Joku vannoo valmentavan johtamisen nimeen, toinen uskoo palvelevaan johtamiseen. Eräs kollega tiivisti näkemyksensä yksinkertaisesti: “Delegoi ja anna ihmisten oppia itse kokeilemalla ja erehtymällä – siten oppii parhaiten.”

Uusi näkökulma: SLII®-malli

Oman oivallukseni koin pari vuotta sitten aloittaessani työt 2M-IT:llä, tutustuessani meillä käytössä olevaan SLII-johtamismalliin ja osallistuessani SLII-valmennukseen. Malli avasi täysin uuden näkökulman: johtamistyyliä ei tarvitse pitää muuttumattomana, vaan sitä voi – ja kannattaa – muokata työntekijän tarpeiden ja tilanteen mukaan.

Tajusin, ettei toimintatapani muuttaminen – kädestä pitäen ohjaamisesta rohkaisuun ja itsenäisyyden mahdollistamiseen – tee minusta ailahtelevaa johtajaa. Päinvastoin se on merkki tilannetajusta ja siitä, että tunnistan, missä kehitysvaiheessa työntekijä tai tehtävä kulloinkin on.

SLII-mallin soveltaminen vaatii myös työntekijältä paljon: itsetuntemusta, osaamisensa ja tarpeidensa tunnistamista ja ennen kaikkea turvallista ilmapiiriä, jossa on lupa sanoa ääneen: “En osaa. Tarvitsen apua.” Tällainen ilmapiiri syntyy vain, jos epävarmuus ei johda tuomitsemiseen.

Johtajuuden mittari: työntekijän onnistuminen

SLII-mallissa on lopulta vain yksi mittari sille, onnistuuko johtaja: johtaja onnistuu, kun johdettava onnistuu. Ajattelutapa muistuttaa, että johtamistyyliä on tarkoituksenmukaista muuttaa, jopa saman työntekijän kohdalla tilanteen mukaan. Työntekijä saa päättää, kuinka paljon tukea tarvitsee.

Vaikka tämä ajatus on ohjannut tekemistäni jo pitkään, äskettäin saamani palaute vahvisti toimintatapani toimivuutta. Tiimiläiseni sanoi:

“Satu ei koe, että on häneltä pois, jos alaiset loistavat – vaan on hiffannut, että silloin hänkin loistaa.”
Ja niinhän se on – kukapa meistä ei haluaisi loistaa työssään?

Miten SLII näkyy työarjessani?

Hyvä esimerkki tilanteesta, jossa hyödynsin SLII-mallin mukaista johtamista, oli eräs työtehtävä, jonka pariin työntekijäni projektissaan joutui ensimmäistä kertaa. Hän oli selvästi epävarma osaamisestaan eikä ollut aiemmin tehnyt vastaavaa työtä. Kysyin häneltä, millaista tukea hän kaipaisi ja miten toivoisi, että etenemme asiassa.

Työntekijä tunnisti itsekin, ettei vielä osaa tehtävää, mutta oli motivoitunut oppimaan ja halusi tehdä työnsä hyvin. Sovimme, että tekisimme ensimmäisen kerran yhdessä, “kädestä pitäen”, ja tämä tuntui helpottavan myös työntekijän epävarmuutta. Seuraavalla kerralla työntekijä olikin jo paljon varmempi ja suoritti tehtävän itsenäisemmin sekä pyysi minulta lopuksi palautetta valmiista lopputuloksesta. Tässä tilanteessa työntekijän kehitysvaihe vastasi K1–K2-tasoa, ja oma johtamistyylini mukautui sen mukaan T1–T2-suunnan johtamiseksi: alussa ohjaavaa ja vahvasti mukana olevaa, sitten jo enemmän valmentavaa ja kannustavaa.

Toisessa tilanteessa eräs tiimiläinen oli huomattavasti kokeneempi, ja uusi tehtävä ei sinänsä ollut hänelle täysin vieras, vaikka sen toteutusmuoto hieman poikkesikin aiemmasta. Kysyin varmuuden vuoksi, tarvitseeko hän apua tai haluaako, että käydään asia yhdessä läpi. Vastaus tuli nopeasti ja itsevarmasti: “Enköhän minä suoriudu siitä.”

Tässä tilanteessa työntekijä oli selvästi K4-kehitysvaiheessa; pätevä ja itseohjautuva, eikä tarvinnut tukea, vaan ennemminkin tilaa toimia. Omaan rooliini riitti T4-tyylin mukainen luottamuksen osoittaminen ja mahdollisuus tulla kysymään tarvittaessa. Tämä osoitti jälleen sen, kuinka tärkeää on tunnistaa, missä kehitysvaiheessa kukin työntekijä on ja mukauttaa oma johtamistapa siihen sopivaksi.

SLII opetti myös alaistaitoja

Valmennus ei vahvistanut vain johtamistaitojani – se opetti myös alaistaitoja. Ymmärsin, että minulla on lupa edellyttää tukea ja ohjausta työssäni. Ja koska kukaan ei osaa lukea ajatuksia, asioista on puhuttava ääneen. Tätä viestiä pyrin myös viemään tiimilleni.

Pidän tiukasti kiinni kahden viikon välein pidettävistä 1+1-keskusteluista – sekä omistani että tiimiläisteni. Ne ovat hetkiä, joissa on lupa puhua sekä pyytää ja antaa palautetta. Keskustelut ovat työntekijälähtöisiä, mutta olemme sopineet, että myös työnantajalähtöiset aiheet ovat tervetulleita, jos aikaa jää.

Myös tiimiläisiä valmennettiin SLII-malliin. Mikä onkaan mukavampaa kuin kuulla työntekijän sanovan: “Nyt ei ole enempää tarvetta mätsäykselle.”

Se kertoo, että olemme onnistuneet – ajattelu johtamisesta ja johdettavana olemisesta on muuttunut.

Vaikka emme vielä ehkä puhu sujuvasti ”SLII-koodeilla”, uskon, että mallin ydinajatus on monen mielessä ja muistissa. Eräs työntekijäni sanoi valmennuksen alussa olleensa melkoisen epäluuloinen, mutta nyt ymmärtävänsä sen logiikan todeten ääneen, että taitaa siinä sittenkin olla järkeä.

Ja niin minäkin ajattelen. Kun johtajuus mätsää johdettavan tarpeisiin, kaikki voivat loistaa.

Satu Pulkkinen

Tiimipäällikkö, projektipalvelut

2M-IT Oy